ちゃんとやっていれば売上が上がったのに、そのチャンスを失ってしまう。飲食店の経営では、そういう事態がたびたび発生する。得るべき利益をみすみす逃してしまうわけだ。これを機会損失と呼ぶ。
経営の収益性を高めるには、この機会損失をできるだけなくすようにしていかなければならない。なにしろ、何人分かの売上がそっくり消えてしまうのだ。そう考えれば、いかに重要なテーマかがわかるはずである。
機会損失の可能性は毎日の営業の中にゴロゴロころがっている。ところが、いつ、どこで発生したのか、気づくことは少ない。なぜなら、赤字という正確な数字で記録に残らないからだ。ちゃんと対応していれば得られた利益といっても、その金額は不明。だから余計に見過ごされやすいのだ。
たとえば、ランチタイムのピーク時。当然、店内は満席である。そこにお客様が入ってきたのだが、その満席状態をひと目見て帰ってしまったというヶｌス。あるいは、食事をしているお客様が追加オーダーの合図を送ってよこしているのに、スタッフが気づかないために、気分を害してオーダーを取りやめてしまう。
これもよく見られるケースである。
いずれのケースも、スタッフの対応の仕方がまずかったことが原因である。きちんと対応さえしていれば、売上が上がったはずなのだ。これらの機会損失は、スタッフの教育を見直し、あるべきサービスの仕方を徹底することで、かなり防げるはずである。
満席状態といっても、いつまでも満席が続くわけではない。そんなことはわかりきっているはずなのに、お客様を引き留めようとしない。本来なら、お客様が入ってきた時点で待ち時間を告げるべきなのに、それをしない。
ウェイティング客に待ち時間を告げるのはお店側の当然の義務であり、礼儀でもある。どうしても断らなければならないときは、サービス券などで謝罪と、またの来店をお待ちしておりますという気持ちを表さなければいけないのである。
それをしないということは、たんにスタツフの怠慢というだけではすまない。経営者の姿勢の問題といえよう。そういうケースはあらかじめ想定できるのだから、どう対処すべきなのかを決めたマニュアルをつくり、きちんと守らせればいいだけのことである。
追加オーダーの合図を見逃してしまうのは、サービススタッフがお客様をきちんと見ていない証拠である。
つまり、ふだんからそういういい加減なサービスを許しているということだ。別項で詳しく説明したいが、お客様から目を離さないというのは、接客サービスの基本中の基本である。
といっても、これも別にむずかしく考える必要はない。たとえば、つねにお客様のコップの水に注意するように徹底させる。そうすれば、スタッフは自然とお客様の状態に注意を向けるようになるものだ。いつもお客様を見ていれば、食べ終えた食器を下げる作業も早くなるし、追加オーダーの合図を見落とすなどという初歩的なミスは確実に防げるはずである。
食器を下げる作業がてきぱきと行われていれば、お客様の回転もよくなり、満席状態も緩和される。満席が続いていたとしても、来店したお客様に対応する時間的な余裕も生まれるわけだ。このように、サービスというのは流れであり、ひとつ改善することで全体が改善されることが少なくない。
また、商品の売り切れというのも、よくありがちな機会損失のひとつである。この機会損失は、予測以上にお客様が来店したために起こる場合と、そもそも客数予測が甘いケースとに分けられる。いずれにしても、責任は厨房ではなく店長（経営者）にある。なぜなら、客数の予測は店長の仕事だからだ。
それはともかくとして、売り切れと聞いて、お客様はどう思うだろうか。なかには、わざわざその商品を食べに来店してくれたお客様もいるのである。品切れだから他の商品にしてください、というのは簡単だ。
しかし、いったん失ったお客様の信頼を取り戻すのは、簡単なことではない。別に話を大袈裟にしているのではない。メニューに載せている商品を出さないというのは、お客様に対する裏切り行為以外の何物でもないのである。
いずれにしろ、機会損失のダメージは売上を失うことにとどまらない。満席時のお客様への対応にしろ、追加オーダーの見逃しにしろ、売上と同時に、お客様の信頼をも失っていることを認識すべきなのだ。接客うのは、不信感を抱いたお店は利用しないものである。他にいくらでも飲食店があるのだから。つまり、お客様をしっかりとつかむチャンスは何度もないということだ。
機会損失は、そのことへの対処の認識がないとまず意識されることがない。なんとなく流れていってしまう。それが怖いのだ。スタッフ教育はもちろんのこと、まず経営者がどれくらいの問題意識をもてるか、防げるかどうかは、そこにかかっている。
これからの飲食店は、女性客をどれだけ取り込むことができるかということが、成功のための大きなポイントになっていく。女性客に嫌われるようなお店では、明るい未来はないといっていいだろう。
女性客を取り込んで成功している例として第一に挙げられるのは居酒屋だ。昔は居酒屋といえば、酔っ払いの巣窟みたいなイメージが強く、飲食店としても格下に見られる傾向があった。それがこれだけの市民権を得たのは、１０数年前の居酒屋チェーンによる一大ブーム以来、女性客が安心して利用できるお店に変身したからである。
また、ラーメン店も大変身を遂げつつある業種である。「汚い店ほどおいしい」などとウソぶいていられたのは、もう昔の話だ。いまはオシャレをした若い女性客が入りにくいようでは、成功などおぼつかなくなっている。立ち食いのそば。うどんや牛丼などのチェーンも、かつては男性客中心だったものだが、最近は店舗をクリーンでライトなイメージにし、明るい雰囲気にすることで、若い女性客を取り込んでいる。
女性客に好かれることがなぜ大切なのか。簡単に言えば、客数がぐんと増えるからだ。女性客の集まるお店には男性客も寄ってくるが、通常その逆はない。どうしてこうなるのかというと、女性客が入りやすいということは、雰囲気のいいお店の証拠だからだ。
だから、だれもが安心して利用できる。つまり、女性客に好かれるということは、幅広い客層に好かれるための条件ということになる。
また、女性客はお値打ち感に敏感で、お店選びの評価も男性客に比べて非常にシビアではあるが、その一方で、自分だけのお店、自分の行きつけのお店をもちたがる傾向が強い。したがって、固定客になりやすいわけだが、消費単価も意外と高いという魅力もある。
さらに、女性客には飲食店利用の主導権がある場合が多い、ということも無視できない。たとえば、住宅地立地のお店などはその最たる例だ。この立地では、主婦層を中心とする女性客に嫌われたら、まず繁盛はできない。他の立地の場合でも、カップル客などの場合は、やはり女性のほうにお店を決める主導権があるといっていいだろう。
ただ、実は女性客に好かれるお店になるといっても、特別なことは何もない。もちろん、女性客が好みそうな料理やドリンクを導入する必要があるのは言うまでもないが、とくに女性客中心に絞り込む場合以外は、特殊な条件などないのである。
いちばん大切なことはセンスのよさと磨き上げた清潔感だが、そんなことは成功をめざす飲食店として当たり前のことにすぎない。また、女性客は「大事にされたい」という思いが強いから、ハートをつかむには、公平でしかも配慮の行き届いた「愛」のあるサービスが不可欠になる。しかし、これもまた、だれからも評価されるお店になるための必須条件である。
雰囲気づくりとしてはセンスが必要といったが、明るくシンプルな内装デザインがいいだろう。流行を取り入れることも大切だが、すぐに飽きられるような要素はやめておいたほうが無難である。むしろ、調度類や置物、小物類など、ちょっとしたところにセンスのよさを表現したい。
最近はカウンター席を設ける飲食店が多い。もっとも、カウンター席といってもいろいろで、オープンキツチンで調理作業が見えることをお店の演出の目玉にするというケースもあるわけだが、単純に席数をたくさん取るためという事例が圧倒的だろう。実際、すべてをテーブル席にするよりも、カウンター席を設けるほうが席数を確保しやすい。だから、とりわけ小さなお店は業種にかかわらず、カウンター席をつくるようになっている。
それはいい。問題なのは、カウンター席をどう利用してもらうのかという発想がないところにある。バーのようなカウンター主体の業種を別にして、一般の飲食店の場合、カウンター席はたんに席数を増やすために設ける席ではない。一人客への対応のためという大切な目的がある。つまり、カウンター席があるお店は、基本的に一人客を歓迎するお店のはずなのだ。ところが、カウンター席を設けているにもかかわらず、一人客を大切にしないお店があまりに多い。
昔から飲食店は、一人客を軽んじる傾向がある。これは事実だ。理由は簡単。客数を稼げないからである。一人客に４人掛けテーブルを占領されたら大損、という発想だ。
４人掛けテーブルに１人ずつしか座ってくれなければ、非常に効率が悪い。しかし、だからといつて「一人客などはお客様ではない」とでもいうような態度を取っていいということにはならない。カウンター席があるのに一人客を大事にしないお店は、要するに一人客では損をするという発想のわけだ。しかし、何人で来店しようがお客様はお客様だ。この原則を忘れてはならない。
たしかに、 一人客は客数から見ればたつたの１人だ。単純計算すれば、売上は２人客の半分である。欲張って４人客まで想定すれば、わずか４分の１でしかない。
しかし、売上高というのは、1組客数だけで決まるものではない。お店にとって最も大事なのは、同じお客様の来店頻度である。たとえ一人客でも月に何回も利用してくれれば、そのお客様の累積売上貢献度は大
きなものになる。一方、２人、３人で来店してくれたとしても、月に１回も利用してくれないのでは、月間の売上貢献度は小さい。ここに固定客の大きな意味がある。
もちろん、来店頻度が高い、低いでお客様のありがたさが変わるものではない。たまにしか来店してくれなくても、等しくありがたいお客様だ。それと同じで、 一組客数がたつた１人だとしても、ありがたいお客様なのである。それなのに、１人だからとぞんざいに扱うなど、絶対にあってはならないことなのだ。
また、ふだんは１人でも、友人などを連れてきてくれることもあるし、いいお店として気に入ってくれていれば、周囲に宣伝もしてくれる。そのお客様が来店するときは１人でも、何人ものお客様を紹介してくれるのだ。そういう広がりも考えたら、とてもぞんざいになど扱えないはずだ。
そもそも４人掛けテーブルを基本にするから、席の効率が悪くなる。２人掛けでテーブルを付けられるようにすれば、どんな客数にも対応できるのだ。それと、 一人客を大切にするには、サービスの面でもカウンター席の居心地のいいお店にすることが大切だ。
収益力をつけるには、宴会に強いお店になることだ。宴会に強いお店と弱いお店を比べると、収益性は雲泥の差である。
宴会のメリットの１つ目は、まとまった人数で利用してもらえるということだ。 一組客数がぐんと増えるから、非常に効率のいい営業ができる。
２つ目は、客単価が高いことである。宴会はお客様にとって特別な利用動機だ。極めて非日常的な利用動機である。したがって、通常の利用金額よりも高くなってもあまり抵抗がないわけだ。
３つ目は、宴会用のメニューでは利益率を高めやすいということもある。もちろん、お値打ち感のない宴会メニューではダメだが、見た目の華やかさなどで原価率をカバーするテクニックはいくらでもある。ホテルの宴会メニューを見てみると、このことがよくわかる。
さらに、会社の集まりなどの場合、ふだん利用していない取引先の人たちも招かれたりするというメリットもある。つまり、新規客獲得の絶好のチャンスでもあるわけだ。
宴会にはこれだけメリットがあるのだから、そのニーズを取り込まないという手はないだろう。当然、最近は小さなお店でも、宴会に力を入れるところが増えてきている。
ところが、成果を上げているお店はそれほど多くはない。しかし、誤解してはいけない。小さなお店では宴会を取れないということではないのだ。
宴会は別に大型店の専売特許ではない。小人数の宴会なら小さなお店でも十分に取れるわけだし、人数によっては貸し切りという手もある。問題は、お店側の宴会ニーズのとらえ方にある。要するに、宴会といえば忘年会。新年会くらいのもの、という思い込みが足を引っ張っているのである。
たしかに昔から、宴会シーズンといえば年末年始だし、この期間は飲食店の最大の書き入れ時である。ふだんの月の３倍を売り上げるお店も珍しくはない。そして、そこにばかり目を奪われているから、他の宴会ニーズをみすみす見逃してしまうのだ。宴会に強いお店になるためにはまず、宴会ニーズは一年中あるという発想をもつことである。
宴会は人が集まる場だ。それなら、お客様の一年間のライフサイクルに目を向けてみよう。そうすれば、さまざまな宴会ニーズがあることがよくわかる。
たとえば、３月、４月といえば、卒業、入学、入社、転勤の季節だが、どれもお祝いごとを伴うものばかりである。人生の大きな節目の月だからだが、もともと宴会というのは、そういつ節目に開くものだった。だったら、そのお祝いをお店でやってもらえばいい。
改まった宴会の形ではないにしても、友人同士など親しい人たちが集まって飲食するのなら、実質的には立派な宴会だ。この発想が大事なのである。たとえば、主婦たちのサークル活動などでも、こういう宴会ニーズはたくさんある。立地によつては、ホームパーティー代わりの利用も見込める。
こういう宴会ニーズは潜在的なものが多い。したがつて、お値打ちな宴会プランをつくり、つねにアピールしておくことが必要なのだが、ただ「各種宴会承ります」というのでは弱い。こんな集まりにもご利用くださいという、提案型のアピールが大切になる。
飲食店の泣き所は席数が限られているということだ。売上は客単価と客数で決まるが、客数アップのカベになるのが席数である。
満席状態のときに次々とお客様を断らなければならないというのは、経営者にとつて実に忍びないことのはずだ。お客様になつてくれていたら、それだけ売上が上がっている。つまり、みすみす損をしていることになるのだから、これ以上の泣き所はない。
最近は行列のできる店が話題になるが、お客様というのはなかなか待ってはくれないものだ。とくに小さなお店は、席数が少ないだけに痛い。
また、お客様の滞席時間という問題もある。限られた席数で客数を増やすには客席回転数を高めるしかないわけだが、これもなかなか思うようにはいかないものだ。込み合っているからと自分から席を立ってくれるお客様ばかりなら苦労はしないが、通常はそこまで気を遣ってもらえない。
そこで、あからさまではないにしても、お客様に帰ってほしいという意思表示をするお店もあるわけだが、お客様を追い出すような態度ではお客様の信頼は得られない。
一般に、飲食店というのは来店してくれたお客様に対応する商売と考えられている。しかし、そういう受け身の姿勢では結局、客数を増やすことはできないし、売上高も頭打ちになってしまう。そこで考えなければいけないのが、テイクアウトヘの取り組みである。
最近はテイクアウトを導入する飲食店が増えているが、 一般の小さなお店ではまだまだ少数派だ。大型店や名声店の商売と思い込んでいるようなのだが、実はそんなことはない。お客様のニーズの見込める立地であれば、積極的に取り組むべきテーマなのである。
たとえば、いま飲食店のランチタイムの最大のライバルはコンビニだが、それはなぜなのか。コンビニで売っている弁当や調理パンを買う人が非常に増えているからだ。
コンビニを利用する人たちの利用動機にもいろいろあるだろう。そのコンビニの弁当が好きという人もいるだろうし、単純に安いからという人も少なくないはずだ。しかし、圧倒的に多いのは、飲食店に行く代わりにコンビニで買う、という人たちである。そしてその理由の多くは、ランチタイムの飲食店は混んでいて
待たされるから、または時間がない、という理由だ。行列のできる店にお客様が行列してくれるのは、話題性とか人が並ぶと並びたくなる心理など、いろいろな要素がからんでいるためで、時間の余裕のない通常のランチタイムには、できるだけスピーデイーにすませたいという人がほとんどである。だから、テイクアウトが有効なのだ。
また、お店側から考えると、テイクアウトはそのための人件費がかからない、という大きなメリットがある。席数を増やす手として出前もあるが、出前のための人手が余計にかかる。テイクアウトの場合は、仕込や調理態勢を見直すことで、現状のスタッフでも十分に対応できる。
いまは便利な包材が開発されていて、スープでも何でもテイクアウトにできる時代だ。ただし、お土産ニーズにも対応するには、持ち歩いても恥ずかしくない包材を使うこと。そして、最も大切なことは、食中毒への注意を徹底することだ。
お酒を積極的に売るという発想を進めていくと、二毛作という業態に行き着く。これからの飲食店は、この二毛作の必要性と取り込み方を真剣に考える必要がある。
二毛作とは本来、同じ畑で２種類の作物を作ることだ。飲食業では、昼と夜とでまったく「別のお店」になることをこう表現している。１つの店舗で２種類の商売（飲食業）をするという意味だ。
一般に飲食店の営業は、ランチとディナーに分けられる。そして、本来、飲食店が最も書き入れ時になるはずなのはディナーの時間帯である。ところが、ほとんどの飲食店がいま最も苦戦しているのが、このディナータイムなのだ。
お酒を積極的に売ろうというのには、この弱い時間帯の客単価を上げて売上高を確保するという意味がある。客数が劇的に増えないのなら、せめて客単価だけでも上げようという作戦である。
しかし、二毛作は違う。なんとか客単価を上げるのではなく、夜の時間帯は最初から客単価を取れる業態に変えてしまうという戦略なのだ。したがって、小手先だけの中途半端な取り組みでは絶対にうまくいかない。このことは肝に銘じてほしい。
さて、二毛作を導入するのに最初に考えなければならないのは、昼と夜とではお客様の利用動機が違うということだ。
別項で説明したように、お客様の飲食店の利用動機は、日常的利用動機と非日常的利用動機とに分けられる。これを時間帯で分ければ、ランチは日常的な、デイナーは非日常的な利用動機である。
もっと具体的に言えば、その違いは、たんに空腹を満たすだけの利用なのか、それともレジャーとしての利用なのか、ということになる。そして、目的が違えば当然、お客様の予算も違ってくる。
ランチは毎日食べなければならない食事だ。だから、だれでもできるだけ安く上げたいと思う。いまランチが驚異的な低価格で争われているのは、ただ不景気のせいということではない。もともとランチは経済性が優先されるものなのだ。
これに対して、デイナーは毎日欠かせないという利用動機ではない。ふつうの人が毎日ディナーを楽しんでいたら、生活が破綻してしまうだろう。 一般には、週に何回とか月に何回といつた、たまのぜいたくを楽しむ日ということになる。つまリレジャーである。だから、許容される客単価もぐんと高くなるわけだ。
ここで考えなければならないのは、レジャーにはレジャーにふさわしい場が求められるということだ。たとえば、牛丼のチエーン店にもビールやお酒は置いてあるが、ディナーを楽しむ気になるだろうか。ふつうはなれないはずである。
したがって、二毛作を成功させるには、お客様の利用動機に合わせて、昼と夜の売り方、売り物を明確にして、その違いをアピールする必要があるわけだ。
まず、夜のメニューはお酒を楽しむことを前提にしたものに切り替える。もちろん、食事メニューに重点を置いてもいいが、その前に軽くでもお酒を楽しむことで食事がレジャーになる、ということを忘れてはならない。つまみやサブメニューを充実させて、楽しめるお店ということを前面に押し出す必要があるわけだ。
レジャー対応型のメニューのお手本は居酒屋メニューである。サラリーマンの仕事帰りの一杯から家族での会食まで、ほとんどの利用動機に応えられるメニュー構成になっている。
ただし、お手軽に居酒屋メニューの真似をしようとしてもうまくいかないということを注意しておきたい。たとえば、材料の仕入。幅広いメニューにするということは、それだけ仕入業務が繁雑になるということを意味する。しかも、材料の種類が増えれば、材料ロスが発生しやすい。魚などの生鮮品を多く使うとなるとなおさらだ。
当然、調理技術や調理スタッフの人数など調理態勢の問題も出てくる。当たり前のことだが、職人を雇えば人件費がかかる。こうした問題をきちんとクリアできなければ、居酒屋メニューは実現できないのである。
したがって、中途半端に居酒屋の真似をするのではなく、自店の業種業態に適した夜の売り方を編み出す必要がある。たとえば、メニュー品目数は絞り込んで、 一般の居酒屋では出せない手づくり感のあるものを売り物にする。アルコール類も安く幅広くというのではなく、こだわりを感じさせるものを品揃えする。要するに、居酒屋とは違う個性を打ち出すことだ。
それと、二毛作でもうひとつ大事なことは、お店のイメージ自体を昼と夜とでガラリと変えるということだ。内装や照明からスタッフのユニフォームまで、どうすればあまりお金をかけずに変身できるか、徹底的に検討してみることだ。イメージというのは、ちょっとした工夫でかなり変わるものである。
収益性を高めるには、まず経費を抑えることが基本になる。しかし、それだけではやはり限界がある。経費をギリギリまで抑えて利益率が上がったとしても、増えた利益の絶対額が小さいのでは努力の甲斐がない。
収益性を高める以上、儲かったと実感のできる利益の絶対額がほしい。
つまり、本当に収益性を高めるには、経費の節減と同時に、売上高を上げる努力をしていかなければならないわけだ。利益率というのは対売上高の比率である。売上高が上がれば、かりに利益率が変わらなかつたとしても、利益の絶対額は大きくなる。経費の削減努力によって利益率が上がれば、さらに儲けが増えることになる。
こんなことは当たり前のことだ。ところが、これを実現しているお店は意外と少ない。なぜなら、売上高を増やすのは簡単なことではないと信じられているからだ。
売上高を上げる方法は２つに分けられる。１つは客数を増やすこと。もう１つは客単価を上げることである。売上高は「客数×客単価」で決まるから、客数か客単価のどちらかを増やせばいいことになる。もちろん両方増えればそれに越したことはないわけだが、あまり欲張っても始まらない。
しかし、競争の厳しいいまの時代、客数の大幅アップはむずかしい。夜の時間帯となればなおさらだ。となると、客単価アップをめざすことになるが、これがまたむずかしい。最も簡単な方法は値上げだが、お客様が価格に対して敏感なこの時代に値上げをすることは、自分で自分の首を締めるようなものである。
では、値上げをしないで客単価を上げるにはどうしたらいいのか。まず考えられるのは、品数を多くオーダーしてもらうことだろう。いわゆる追加オーダーである。
しかし、これもまたむずかしい。たとえば、サラダとかデザート、コーヒーなどをおすすめできる業種業態なら可能性が高い。ただ、これを無理強いするようなオーダー取りをすれば、とたんにお客様の反発を食ってしまう。さりげなくおすすめして、オーダーしてくれたら儲けもの、という程度に考えなければいけない。また、セットメニューにして客単価を上げるという手もあるが、割安感を上手に表現しないと、材料費率を上げてしまい本末転倒という結果にもなりかねない。
この落とし穴に陥って衰退していったのが、かつての喫茶店だ。たしかに、ドリンクメニューは客単価が低い。しかし、コーヒー、紅茶などの原価率は非常に低いから、客数さえ確保できていれば利益を生み出せる構造だった。ところが、客単価ほしさにフードメニューをどんどん取り入れて、原価率の低さという本来のメリットを自ら放棄してしまったのだ。喫茶店の衰退の原因はこれだけではないが、大きな要因だったことは間違いない。
さて、前置きが少し長くなったが、こういう状況を踏まえて考えなければならないのが、お酒の売り方なのである。
居酒屋のようにお酒をメインに売るお店以外の業種業態、つまり一般の飲食店では、お酒の注文はいわば追加オーダーである。しかし、お酒のオーダーは通常の追加オーダーとは違う。
私はいつも外食はレジャーだといつているが、ビールを１本注文するだけで、たんなる食事がレジャーに変わるのだ。注目しなければいけないのはここである。レジャーという意識があるからこそ、お客様はお金を余計に使ってもいいという気になるのだ。だから、お酒をオーダーするお客様が多ければ、自然と客単価が上がっていく。
たとえば、ギヨーザとビールが売れているラーメン店の客単価は、ラーメン単品しか売れないラーメン店の１ ・５倍から２倍近くになる。しかもこの数字は、お客様が全員ギョーザとビールを注文する場合というわけではない。２人に１人がオーダーしただけで、２倍近くになるのだ。なるほどお酒は、料理一般に比べて原価率が高い。平均して５０％程度になる。そのため、だから売れても利益が出ないと短絡してしまうお店が多いのだが、そんなことはない。１本当たりの利益が小さくても、数がまとまることで大きな利益になっていく。
また、お酒は料理と違い、調理という手間がかからない。オーダーを受けたら出すだけでいい。しかも、お酒しかオーダーしてくれないというのではないのだ。料理をオーダーした上に、追加としてオーダーしてくれる。それがお酒である。ここをしっかりと理解してほしいと思う。
いまはほとんどの飲食店がアルコール類を置いている。それなのに、どうしてもっと売るための努力をしないのか。私は不思議でならない。
お酒を売るには、ラーメン店のギョーザのような、ちょつとした、気のきいたつまみが大切な要素になる。そして、そういうつまみは原価率を低く抑えやすい。つまり、トータルとして見ると、お酒の原価率はほとんど問題にならないということになる。
材料費と人件費は、飲食店の２大原価である。あらゆるコストの中で最優先に管理されなければならない原価だ。当然、これら２つの原価率が高すぎれば利益は出ない。しかし、だからといつてあまりに低いのではお客様に支持されない。
それはそうだろう。材料費率が低すぎるということは、値段に対して商品がチープで割高感が目立つということだ。人件費率が低すぎるということは、サービススタッフの数が少なすぎる、あるいはレベルが低すぎるということだから、まともな接客サービスを受けられないことを意味する。これではお客様の支持など得られるはずがない。
では、材料費率と人件費率を高く設定すればいいのかというと、そうはならない。当たり前である。２つの原価をかけすぎれば利益が出なくなつてしまう。そこで、適正原価率という考え方が重要になるわけだ。別項で示したように、飲食店の標準原価率は、材料費率が３５％、人件費率が２５％である。しかし、ひと口に飲食店といっても、いろいろな業種業態がある。つまり、すべての業種業態がこの標準原価率でなければならないということではない。２つの原価率の合計が対売上高６０％というのが標準＝目標値という意味なのである。
業界では、材料費はフードコスト、人件費はレイバーコストと呼ぶが、この合計のことをそれぞれの頭文字を取ってＦＬコストという。そして、ＦＬコストを６０％以内に収めることが、健全経営の指標とされている。
材料費率と人件費率とを合わせて考えるのは、すでに述べたように、この２つの原価が２大原価だからである。収益性を高めるための最も重要なポイントだ。しかし、合計で考える必要があるという理由は、それだけではない。もうひとつ大切なポイントがある。それは「お客様の満足」の提供の考え方ということだ。
何度も言うように、飲食店の付加価値は商品、サービス、雰囲気の３つの価値のトータルで決まる。商品とサービスは切り離しては成り立たないわけである。そこで、お客様に適正価格として満足してもらうためには、お店の業種業態の特徴に基づいた、材料費率と人件費率のバランスが大事になる。
たとえば、ステーキ専門店は材料＝牛肉が命だ。牛肉の品質そのものがお店の魅力の最大の訴求力になるため、材料費率は高く設定せざるを得ない。しかし、この業態は客単価が高い。そのため、粗利益の絶対額は確保できるし、調理の加工度が低いため人件費率は低く抑えられる。その結果、ＦＬコストの割合は適正原価に収まるわけだ。
反対に、喫茶店は材料費率が低いが客単価も低い。粗利益率が少ないために人件費率は高くなるが、ＦＬコストの合計は同様に適正枠内に収めることができる。
いま代表的な業態で例を示したが、要は、お店の業態＝売り方でバランスを考えればいいということだ。料理に力を入れてそのお値打ち感で勝負するのなら人件費は抑える。サービスを重視して人件費をかけるのであれば材料費は抑える、というわけだ。
諸経費の標準値は対売上高で１４％である。材料原価率が３５％とすると、その４割にもなる大きな経費である。お店の収益性を高めるには当然、この諸経費のムダをできるだけなくす努力が不可欠になる。
別項で見たように、飲食店の諸経費は実に細々とした経費の総体のわけだが、中でも大きな比重を占めるのは言うまでもない。電気・ガス・水道のエネルギーコストである。千不ルギーコストだけの対売上高比率は、通常５〜８％。この数字は、 一般に飲食店が適正な経費を使って得られる利益とほぼ同じだ。
だから、まともな経営者ならだれでも、このムダをなくしたいと考える。しかし、現実を見ると、千不ルギーコストのムダはどこのお店でも発生しているものだ。なぜか。漠然と削減したいと思っているだけで、削減のための具体的な手を打っていないからだ。
エネルギーコストに限らず、ムダをなくすにはまず、どこでムダが発生しているのかを発見することが第一歩である。そして、それぞれのムダの大きさと解決策を練る。当たり前のことだが、この地道な努力を重ねていく以外に方法はないのである。
さて、千不ルギーコストのムダはどんな形で現れているのか。お店の中を丹念に点検してみれば、日々の営業の中でいかにムダを見過ごしているかがわかるはずだ。
たとえば、水道の出しっ放しや、ちょっとした水漏れといつた水道料金のムダ。照明の消し忘れや、フイルターの汚れなどが原因のクーラーの電気料金のムダ。コンロの口火をつけつ放しなどのガス料金のムダ。
探せばいろいろと出てくるものだ。
これらのムダは、 一見大したムダには見えないかもしれない。しかし、その積み重ねが知らない間にコストを押し上げているのである。忙しいのにそんな細かいことを言っていられない。もしそういう発想しかできないようなら、諸経費の削減は絶対に実現できないだろう。
エネルギーコストの管理がいい加減になりがちなのは、営業の中での管理が面倒なばかりではない。公共料金のため、かかった分は自動的に支払うという感覚になりがちなことも、原因のひとつになっていると指摘しておきたい。
だから、請求書を見てもなかなかピンとこないという言い方もできるわけだが、そういう発想ではしっかりとした計数管理はできない。固定費と変動費とに分ければ、毎月一定ではないエネルギーコストは変動費である。毎月変わるのは当然だが、その使用量が売上高に対して適正なのか、という発想が必要なのだ。
計数管理に厳密な大手チェーンなどでは、メーターチェックを実施している。最低でも週に１回、シビアな会社では毎日実施して、標準使用量を設定しているのである。小さな個店でそこまで徹底してやる必要はないだろうが、この売上高に対して適正な数字かどうかという発想は、お店の規模には関係ない。収益性を高めるための、非常に大切な、最も基本的な考え方である。
ところで、千不ルギーコストの節約というと、極端に走ってしまうケースがあるので、注意しておきたい。
たとえば、電気料金の節約と称して冷暖房の効きを抑えてしまうとか、お店が空いているときは、店内の半分の照明を消してしまう、あるいは、トイレの流水量を少なくする、などだ。
もちろん、必要以上に冷暖房を効かせるのはたんなるムダであるばかりか、お客様の居心地も悪くなる。しかし、節約とケチることとは同じではない。モ不ルギーコストは、売上を上げるために必要な費用である。
その適正な費用までケチっていたら、上がるはずの売上も上がらなくなってしまう。お客様不在の発想では、結局はお客様を失ってしまうということを、肝に銘じておいてほしい。
諸経費の中でエネルギーコストに次いで大きい出費は、備品、消耗品関係である。中でも、食器類はどんなに注意していても必ず破損が起こる。これも大きなムダになるわけだが、問題は、その破損による損失だけではない。
たとえば、少し欠けたくらいの食器は捨てるのがもったいないとそのまま使用するお店が少なくないが、こういう姿勢ではお客様の信頼は得られない。お客様にケガでもさせてしまったらどうするのか。
また、経費を削減したいがために食器の補充をしないケースもままあるが、必ずピーク時に食器が足りなくなったり、洗い場が大混乱という事態を招く。そして、結局はお客様の信用を落として、売上が減ってしまう。つまり、食器代をケチったために、食器の代金どころではない、とてつもないムダをしていることになるわけだ。
このように、ムダの削減というのは意外とむずかしいものである。大事なのは、つねに「お客様の満足」を第一に考えること。飲食業はすべてのことをそこから発想しなければならないのだが、諸経費についても「必要な経費」という前提に立って節約を追求してほしい。
飲食店ではいまだに、パート・アルバイトというと一段落ちた労働力と考える風潮がある。安く使えるのだから、まあそこそこ働いてくれればいいといつた認識だ。要するに、使い捨ての発想である。一雇う側がそんなだから、パート・アルバイトのほうも、給料が安いのだから大した責任もないという考え方になりがちになる。本当に即戦力にしたいのなら、まずこういう考え方を改めることである。
大事なのは、お客様にとっては、社員だろうがパート・アルバイトだろうが、そんなことは無関係ということだ。とくに接客サービスのスタッフの場合、直接お客様と対応するわけだから、お店の評価はパート・アルバイトの出来不出来で決まってしまうといっても過言ではない。
パート・アルバイトの人件費は、同じ労働時間とすれば、社員の半分程度ですむ上、人件費が変動費化できる。しかも、忙しい時間帯や曜日だけ出勤してくれるのだから、経営にとっては大きなメリットである。
しかし、忙しい時間に働くスタッフは、暇な時間帯よりも高い能力を要求されるということを忘れてはいけない。暇なときなら、多少まごついたとしても大きな問題にはならないが、ピーク時にはそうはいかない。
ホールばかりか厨房まで混乱させてしまう危険性が大きい。スタッフ間の仕事のレベルの差が、最も大切なチームワークをガタガタにしてしまうのである。
パート・アルバイトだからと軽く考えていると、仕事の教え方もついおろそかになる。たとえば、お客様をお客様とも思わないような接客をして、平気な顔をしているサービススタッフをよく見かける。これは、サービス業としての飲食業の本質、つまり「飲食業は奉仕業」ということをしつかりと理解させていないためである。
働きやすい環境への配慮も、彼らのやる気を出させるための重要な要素である。働きやすい環境とは、
①勤務時間の選択ができる
②仕事が標準化されていて、わかりやすい形で示されている
③評価・待遇の制度が確立されている
以上３つの条件が満たされている職場環境のことをいう。
① の勤務時間の選択など、パート・アルバイトにとって当然のことだが、現実には意外とそうでもない。お店の事情を押しつけてしまいがちだ。しかし、パート・アルバイトにも個々の都合というものがある。とくに主婦の場合は、家庭を第一に考えるのは当たり前のことで、家族の同意も不可欠だ。では、学生なら時間が自由になるのかといえば、これも違う。彼らにも学校やサークル活動などのスケジュールがある。そういう個々の都合を最大限にくみ取って勤務時間を決めることが、長続きしてもらうための基本的な条件である。
②で大切なことは、教えるべきこと（習得すべきこと）を明確にして、理解しやすい形で教育・訓練するということだ。
パート・アルバイトは、社員と比べて仕事の範囲が狭い。とすれば、マニュアルもパート用のものを用意しておく必要がある。まず彼らがお店でしなければならない仕事の範囲を明確にして、それを最初にはつきりと示しておくことが大切なのだ。そして、仕事に不慣れな主婦でも簡単に習得できるように、標準化した仕事を作業分解し、わかりやすい言葉と表現でマニュアルにするわけだ。仕事の標準化とは、だれがやつても同じにできるようにすることである。マニュアルについては、別項で詳しく説明する。
③もいい加減なお店が多いが、これも定着率が低い原因のひとつになっている。人間だれでも、きちんと評価されるからこそ、やる気が出てくるものだ。 一生懸命働いているのに不公平な扱いを受けるのでは、だれだって嫌になってしまう。パート・アルバイトに限らず、人にきちんと働いてもらうためには、仕事を公平に評価する仕組みをつくつておかなければならない。
さて、実際の教育・訓練で最も大切なことは、教え方である。いま仕事の標準化といったが、作業の標準化とは、お店の基準がはっきりしているということでもある。教育・訓練はその基準通りに教えること。これが絶対条件である。教える人が違うと、教えられた内容が違ってしまうということがよくあるが、これでは短期間での成長は期待できない。できるだけ同じ人間が教えることが望ましい。
また、現場でやらせてみて、少しでも間違ったところを発見したら、その場ですぐに指摘して直させることだ。そして、うまくできたら必ずほめること。最初に教えるだけで後のフオローがないのでは、カンのいい人はいいが、そうでない人は仕事自体が嫌になってしまう。
パート・アルバイトでも、飲食店に勤める以上は、早くうまくなりたいと思っているものだ。そういう気持ちを大事にしてあげること。これが大切だ。スタッフのやる気を引き出すことをモチベーション（動機付け）というが、教え方が悪いと、せっかくのやる気の芽を摘み取ってしまう。パート・アルバイトを軽く見ているお店は、結局、お客様の支持を得られないのである。
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学業のかたわら、18歳から飲食店で働きながら実践的な飲食業を学び、23～25歳で6店舗の飲食店経営を手掛け、超繁盛化。赤字店の1ヶ月での黒字化など奇跡を起こし注目を集める。 26歳の時、実践的な「飲食コンサルタント」として独立。個性的な店、地域一番店を目指し、情熱ある現場直接指導に力を注ぎ、 全国の飲食店3000店舗以上を指導。指導歴日本一のフードコンサルタントとして数多くの難問を解決。不振店を繁盛店へと生まれ変わらせる手腕は業界屈指のリーダーとして国内外で高く評価されている。
