収益性を高めるには、まず経費を抑えることが基本になる。しかし、それだけではやはり限界がある。経費をギリギリまで抑えて利益率が上がったとしても、増えた利益の絶対額が小さいのでは努力の甲斐がない。
収益性を高める以上、儲かったと実感のできる利益の絶対額がほしい。
つまり、本当に収益性を高めるには、経費の節減と同時に、売上高を上げる努力をしていかなければならないわけだ。利益率というのは対売上高の比率である。売上高が上がれば、かりに利益率が変わらなかつたとしても、利益の絶対額は大きくなる。経費の削減努力によって利益率が上がれば、さらに儲けが増えることになる。
こんなことは当たり前のことだ。ところが、これを実現しているお店は意外と少ない。なぜなら、売上高を増やすのは簡単なことではないと信じられているからだ。
売上高を上げる方法は２つに分けられる。１つは客数を増やすこと。もう１つは客単価を上げることである。売上高は「客数×客単価」で決まるから、客数か客単価のどちらかを増やせばいいことになる。もちろん両方増えればそれに越したことはないわけだが、あまり欲張っても始まらない。
しかし、競争の厳しいいまの時代、客数の大幅アップはむずかしい。夜の時間帯となればなおさらだ。となると、客単価アップをめざすことになるが、これがまたむずかしい。最も簡単な方法は値上げだが、お客様が価格に対して敏感なこの時代に値上げをすることは、自分で自分の首を締めるようなものである。
では、値上げをしないで客単価を上げるにはどうしたらいいのか。まず考えられるのは、品数を多くオーダーしてもらうことだろう。いわゆる追加オーダーである。
しかし、これもまたむずかしい。たとえば、サラダとかデザート、コーヒーなどをおすすめできる業種業態なら可能性が高い。ただ、これを無理強いするようなオーダー取りをすれば、とたんにお客様の反発を食ってしまう。さりげなくおすすめして、オーダーしてくれたら儲けもの、という程度に考えなければいけない。また、セットメニューにして客単価を上げるという手もあるが、割安感を上手に表現しないと、材料費率を上げてしまい本末転倒という結果にもなりかねない。
この落とし穴に陥って衰退していったのが、かつての喫茶店だ。たしかに、ドリンクメニューは客単価が低い。しかし、コーヒー、紅茶などの原価率は非常に低いから、客数さえ確保できていれば利益を生み出せる構造だった。ところが、客単価ほしさにフードメニューをどんどん取り入れて、原価率の低さという本来のメリットを自ら放棄してしまったのだ。喫茶店の衰退の原因はこれだけではないが、大きな要因だったことは間違いない。
さて、前置きが少し長くなったが、こういう状況を踏まえて考えなければならないのが、お酒の売り方なのである。
居酒屋のようにお酒をメインに売るお店以外の業種業態、つまり一般の飲食店では、お酒の注文はいわば追加オーダーである。しかし、お酒のオーダーは通常の追加オーダーとは違う。
私はいつも外食はレジャーだといつているが、ビールを１本注文するだけで、たんなる食事がレジャーに変わるのだ。注目しなければいけないのはここである。レジャーという意識があるからこそ、お客様はお金を余計に使ってもいいという気になるのだ。だから、お酒をオーダーするお客様が多ければ、自然と客単価が上がっていく。
たとえば、ギヨーザとビールが売れているラーメン店の客単価は、ラーメン単品しか売れないラーメン店の１ ・５倍から２倍近くになる。しかもこの数字は、お客様が全員ギョーザとビールを注文する場合というわけではない。２人に１人がオーダーしただけで、２倍近くになるのだ。なるほどお酒は、料理一般に比べて原価率が高い。平均して５０％程度になる。そのため、だから売れても利益が出ないと短絡してしまうお店が多いのだが、そんなことはない。１本当たりの利益が小さくても、数がまとまることで大きな利益になっていく。
また、お酒は料理と違い、調理という手間がかからない。オーダーを受けたら出すだけでいい。しかも、お酒しかオーダーしてくれないというのではないのだ。料理をオーダーした上に、追加としてオーダーしてくれる。それがお酒である。ここをしっかりと理解してほしいと思う。
いまはほとんどの飲食店がアルコール類を置いている。それなのに、どうしてもっと売るための努力をしないのか。私は不思議でならない。
お酒を売るには、ラーメン店のギョーザのような、ちょつとした、気のきいたつまみが大切な要素になる。そして、そういうつまみは原価率を低く抑えやすい。つまり、トータルとして見ると、お酒の原価率はほとんど問題にならないということになる。
材料費と人件費は、飲食店の２大原価である。あらゆるコストの中で最優先に管理されなければならない原価だ。当然、これら２つの原価率が高すぎれば利益は出ない。しかし、だからといつてあまりに低いのではお客様に支持されない。
それはそうだろう。材料費率が低すぎるということは、値段に対して商品がチープで割高感が目立つということだ。人件費率が低すぎるということは、サービススタッフの数が少なすぎる、あるいはレベルが低すぎるということだから、まともな接客サービスを受けられないことを意味する。これではお客様の支持など得られるはずがない。
では、材料費率と人件費率を高く設定すればいいのかというと、そうはならない。当たり前である。２つの原価をかけすぎれば利益が出なくなつてしまう。そこで、適正原価率という考え方が重要になるわけだ。別項で示したように、飲食店の標準原価率は、材料費率が３５％、人件費率が２５％である。しかし、ひと口に飲食店といっても、いろいろな業種業態がある。つまり、すべての業種業態がこの標準原価率でなければならないということではない。２つの原価率の合計が対売上高６０％というのが標準＝目標値という意味なのである。
業界では、材料費はフードコスト、人件費はレイバーコストと呼ぶが、この合計のことをそれぞれの頭文字を取ってＦＬコストという。そして、ＦＬコストを６０％以内に収めることが、健全経営の指標とされている。
材料費率と人件費率とを合わせて考えるのは、すでに述べたように、この２つの原価が２大原価だからである。収益性を高めるための最も重要なポイントだ。しかし、合計で考える必要があるという理由は、それだけではない。もうひとつ大切なポイントがある。それは「お客様の満足」の提供の考え方ということだ。
何度も言うように、飲食店の付加価値は商品、サービス、雰囲気の３つの価値のトータルで決まる。商品とサービスは切り離しては成り立たないわけである。そこで、お客様に適正価格として満足してもらうためには、お店の業種業態の特徴に基づいた、材料費率と人件費率のバランスが大事になる。
たとえば、ステーキ専門店は材料＝牛肉が命だ。牛肉の品質そのものがお店の魅力の最大の訴求力になるため、材料費率は高く設定せざるを得ない。しかし、この業態は客単価が高い。そのため、粗利益の絶対額は確保できるし、調理の加工度が低いため人件費率は低く抑えられる。その結果、ＦＬコストの割合は適正原価に収まるわけだ。
反対に、喫茶店は材料費率が低いが客単価も低い。粗利益率が少ないために人件費率は高くなるが、ＦＬコストの合計は同様に適正枠内に収めることができる。
いま代表的な業態で例を示したが、要は、お店の業態＝売り方でバランスを考えればいいということだ。料理に力を入れてそのお値打ち感で勝負するのなら人件費は抑える。サービスを重視して人件費をかけるのであれば材料費は抑える、というわけだ。
諸経費の標準値は対売上高で１４％である。材料原価率が３５％とすると、その４割にもなる大きな経費である。お店の収益性を高めるには当然、この諸経費のムダをできるだけなくす努力が不可欠になる。
別項で見たように、飲食店の諸経費は実に細々とした経費の総体のわけだが、中でも大きな比重を占めるのは言うまでもない。電気・ガス・水道のエネルギーコストである。千不ルギーコストだけの対売上高比率は、通常５〜８％。この数字は、 一般に飲食店が適正な経費を使って得られる利益とほぼ同じだ。
だから、まともな経営者ならだれでも、このムダをなくしたいと考える。しかし、現実を見ると、千不ルギーコストのムダはどこのお店でも発生しているものだ。なぜか。漠然と削減したいと思っているだけで、削減のための具体的な手を打っていないからだ。
エネルギーコストに限らず、ムダをなくすにはまず、どこでムダが発生しているのかを発見することが第一歩である。そして、それぞれのムダの大きさと解決策を練る。当たり前のことだが、この地道な努力を重ねていく以外に方法はないのである。
さて、千不ルギーコストのムダはどんな形で現れているのか。お店の中を丹念に点検してみれば、日々の営業の中でいかにムダを見過ごしているかがわかるはずだ。
たとえば、水道の出しっ放しや、ちょっとした水漏れといつた水道料金のムダ。照明の消し忘れや、フイルターの汚れなどが原因のクーラーの電気料金のムダ。コンロの口火をつけつ放しなどのガス料金のムダ。
探せばいろいろと出てくるものだ。
これらのムダは、 一見大したムダには見えないかもしれない。しかし、その積み重ねが知らない間にコストを押し上げているのである。忙しいのにそんな細かいことを言っていられない。もしそういう発想しかできないようなら、諸経費の削減は絶対に実現できないだろう。
エネルギーコストの管理がいい加減になりがちなのは、営業の中での管理が面倒なばかりではない。公共料金のため、かかった分は自動的に支払うという感覚になりがちなことも、原因のひとつになっていると指摘しておきたい。
だから、請求書を見てもなかなかピンとこないという言い方もできるわけだが、そういう発想ではしっかりとした計数管理はできない。固定費と変動費とに分ければ、毎月一定ではないエネルギーコストは変動費である。毎月変わるのは当然だが、その使用量が売上高に対して適正なのか、という発想が必要なのだ。
計数管理に厳密な大手チェーンなどでは、メーターチェックを実施している。最低でも週に１回、シビアな会社では毎日実施して、標準使用量を設定しているのである。小さな個店でそこまで徹底してやる必要はないだろうが、この売上高に対して適正な数字かどうかという発想は、お店の規模には関係ない。収益性を高めるための、非常に大切な、最も基本的な考え方である。
ところで、千不ルギーコストの節約というと、極端に走ってしまうケースがあるので、注意しておきたい。
たとえば、電気料金の節約と称して冷暖房の効きを抑えてしまうとか、お店が空いているときは、店内の半分の照明を消してしまう、あるいは、トイレの流水量を少なくする、などだ。
もちろん、必要以上に冷暖房を効かせるのはたんなるムダであるばかりか、お客様の居心地も悪くなる。しかし、節約とケチることとは同じではない。モ不ルギーコストは、売上を上げるために必要な費用である。
その適正な費用までケチっていたら、上がるはずの売上も上がらなくなってしまう。お客様不在の発想では、結局はお客様を失ってしまうということを、肝に銘じておいてほしい。
諸経費の中でエネルギーコストに次いで大きい出費は、備品、消耗品関係である。中でも、食器類はどんなに注意していても必ず破損が起こる。これも大きなムダになるわけだが、問題は、その破損による損失だけではない。
たとえば、少し欠けたくらいの食器は捨てるのがもったいないとそのまま使用するお店が少なくないが、こういう姿勢ではお客様の信頼は得られない。お客様にケガでもさせてしまったらどうするのか。
また、経費を削減したいがために食器の補充をしないケースもままあるが、必ずピーク時に食器が足りなくなったり、洗い場が大混乱という事態を招く。そして、結局はお客様の信用を落として、売上が減ってしまう。つまり、食器代をケチったために、食器の代金どころではない、とてつもないムダをしていることになるわけだ。
このように、ムダの削減というのは意外とむずかしいものである。大事なのは、つねに「お客様の満足」を第一に考えること。飲食業はすべてのことをそこから発想しなければならないのだが、諸経費についても「必要な経費」という前提に立って節約を追求してほしい。
飲食店ではいまだに、パート・アルバイトというと一段落ちた労働力と考える風潮がある。安く使えるのだから、まあそこそこ働いてくれればいいといつた認識だ。要するに、使い捨ての発想である。一雇う側がそんなだから、パート・アルバイトのほうも、給料が安いのだから大した責任もないという考え方になりがちになる。本当に即戦力にしたいのなら、まずこういう考え方を改めることである。
大事なのは、お客様にとっては、社員だろうがパート・アルバイトだろうが、そんなことは無関係ということだ。とくに接客サービスのスタッフの場合、直接お客様と対応するわけだから、お店の評価はパート・アルバイトの出来不出来で決まってしまうといっても過言ではない。
パート・アルバイトの人件費は、同じ労働時間とすれば、社員の半分程度ですむ上、人件費が変動費化できる。しかも、忙しい時間帯や曜日だけ出勤してくれるのだから、経営にとっては大きなメリットである。
しかし、忙しい時間に働くスタッフは、暇な時間帯よりも高い能力を要求されるということを忘れてはいけない。暇なときなら、多少まごついたとしても大きな問題にはならないが、ピーク時にはそうはいかない。
ホールばかりか厨房まで混乱させてしまう危険性が大きい。スタッフ間の仕事のレベルの差が、最も大切なチームワークをガタガタにしてしまうのである。
パート・アルバイトだからと軽く考えていると、仕事の教え方もついおろそかになる。たとえば、お客様をお客様とも思わないような接客をして、平気な顔をしているサービススタッフをよく見かける。これは、サービス業としての飲食業の本質、つまり「飲食業は奉仕業」ということをしつかりと理解させていないためである。
働きやすい環境への配慮も、彼らのやる気を出させるための重要な要素である。働きやすい環境とは、
①勤務時間の選択ができる
②仕事が標準化されていて、わかりやすい形で示されている
③評価・待遇の制度が確立されている
以上３つの条件が満たされている職場環境のことをいう。
① の勤務時間の選択など、パート・アルバイトにとって当然のことだが、現実には意外とそうでもない。お店の事情を押しつけてしまいがちだ。しかし、パート・アルバイトにも個々の都合というものがある。とくに主婦の場合は、家庭を第一に考えるのは当たり前のことで、家族の同意も不可欠だ。では、学生なら時間が自由になるのかといえば、これも違う。彼らにも学校やサークル活動などのスケジュールがある。そういう個々の都合を最大限にくみ取って勤務時間を決めることが、長続きしてもらうための基本的な条件である。
②で大切なことは、教えるべきこと（習得すべきこと）を明確にして、理解しやすい形で教育・訓練するということだ。
パート・アルバイトは、社員と比べて仕事の範囲が狭い。とすれば、マニュアルもパート用のものを用意しておく必要がある。まず彼らがお店でしなければならない仕事の範囲を明確にして、それを最初にはつきりと示しておくことが大切なのだ。そして、仕事に不慣れな主婦でも簡単に習得できるように、標準化した仕事を作業分解し、わかりやすい言葉と表現でマニュアルにするわけだ。仕事の標準化とは、だれがやつても同じにできるようにすることである。マニュアルについては、別項で詳しく説明する。
③もいい加減なお店が多いが、これも定着率が低い原因のひとつになっている。人間だれでも、きちんと評価されるからこそ、やる気が出てくるものだ。 一生懸命働いているのに不公平な扱いを受けるのでは、だれだって嫌になってしまう。パート・アルバイトに限らず、人にきちんと働いてもらうためには、仕事を公平に評価する仕組みをつくつておかなければならない。
さて、実際の教育・訓練で最も大切なことは、教え方である。いま仕事の標準化といったが、作業の標準化とは、お店の基準がはっきりしているということでもある。教育・訓練はその基準通りに教えること。これが絶対条件である。教える人が違うと、教えられた内容が違ってしまうということがよくあるが、これでは短期間での成長は期待できない。できるだけ同じ人間が教えることが望ましい。
また、現場でやらせてみて、少しでも間違ったところを発見したら、その場ですぐに指摘して直させることだ。そして、うまくできたら必ずほめること。最初に教えるだけで後のフオローがないのでは、カンのいい人はいいが、そうでない人は仕事自体が嫌になってしまう。
パート・アルバイトでも、飲食店に勤める以上は、早くうまくなりたいと思っているものだ。そういう気持ちを大事にしてあげること。これが大切だ。スタッフのやる気を引き出すことをモチベーション（動機付け）というが、教え方が悪いと、せっかくのやる気の芽を摘み取ってしまう。パート・アルバイトを軽く見ているお店は、結局、お客様の支持を得られないのである。
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別項で、飲食店の原価のうち、人件費は固定費と変動費の両面があるといった。固定費になるのは社員人件費のうちの主に本給部分（能率給や残業費などは変動費）であり、変動費ととらえられるのはパート・アルバイト費である。
固定費というのは、売上高の増減に関係なく毎月一定の金額がかかる費用である。したがって、固定費の設定が高いと損益分岐点を押し上げて、利益が出にくい体質になってしまう。固定費はできるだけ少なくしたほうがいいに決まっているわけだ。
そのため、かつては飲食店の人件費は固定費と考えられていたが、最近はできるだけ変動費化しようというのが流れになっている。大手のチェーン店などでスタッフの大半がパート・アルバイトで占められているのは、人材難というわけではない。人件費をできるだけ低く抑えるための手法なのである。
もっとも、小さなお店の場合は、社員を採用するケースはあまり多くない。経営者が主力労働力になるためで、大手であれば社員が務める店長を経営者が兼任している。だから、あとのスタッフは全員パート・アルバイトでも、お店の運営には差し当たって不都合は起こらないわけだ。
つまり、小さなお店では最初からパート・アルバイトなのだから、人件費は問題にならないのではないか。そう考える人もいるだろう。しかし、意外とそうでもないのだ。問題は、社員かパート・アルバイトかということではなく、固定費か変動費かということなのだ。パート・アルバイトでも、毎月決まつた金額の給料を払っているのであれば、それは固定費ということなのである。
当たり前のことだが、飲食店の来客数というのは、別に決まつているわけではない。通常は季節や月、週、曜日、そして時間帯によって、来客数は大きく変わる。ということは、いつも同じ人数のスタッフで営業していたら、非常に効率が悪いことになる。
たとえば、来客数の多いときに十分対応できる人数が基本になっているとしたら、来客数の落ち込む曜日や時間帯にはスタツフが余ってしまうことになる。それこそムダな人件費である。反対に、人数を少なめに設定していると、来客数の多いときに対応しきれずにお客様を逃してしまう可能性が高くなる。少なくとも、満足な対応がされなかったお客様は不満に思うだろう。当然、次の来店は期待できないわけだ。人件費は抑えられても売上高が上がらないのでは、マイナスでしかない。
このように、人件費のムダは避けたいが、かといつて低く抑えればいいというものではない。お店の業種業態と規模によって、適正なスタッフの人数というものがある。つねに適正な人数を維持するということは、言い替えれば、人件費を変動費化することにほかならない。
そこで大事なのは、スタッフの配置に計画性をもつことだ。明日は暇そうだから来なくていいとか、忙しいから休みを返上してほしいなどと勝手なことを言っていたら、パート・アルバイトはやっていられない。
勤務時間にしてもそうだ。パート・アルバイトの人たちは、遊びで来ているわけではない。毎月いくら稼げるのかがはっきりしないようでは、彼らの定着率が悪くても仕方がない。
来客数に応じたスタッフの人数を配置する計画をワークスケジュールと呼ぶ。ランチタイムのピーク時にはホール何名、厨房何名、アイドルタイムは何名というふうに、来客数の予測にしたがって人員配置を変えていくわけである。
人件費は材料原価と並ぶ、飲食店の最大の原価である。この費用をどれだけ効率的に使うかで、利益は大きく違ってくる。チェーン店などでは、綿密な計算に基づくワークスケジュールによる人件費管理が常識になっている。一般の小さなお店の場合、そこまで厳密に考える必要はないが、ある程度の調整は不可欠だし、やってできないことではない。パート・アルバイトなら安上がりという感覚ではなく、実際に何人のスタッフが必要かという視点で、慎重に検討すべきである。
というのも、人件費の扱いで最も大事なのは、あくまで「お客様の満足」を前提にすることだからだ。人件費は決して余計な経費ではない。お客様に満足を提供するための適正な人件費をかけるからこそ、お客様は支持してくれる。その結果（売上高）として適正な利益を得られるのである。
また、ワーク・スケジュールを実現するには、スタッフの力量が問題になることを知っておく必要がある。
スタッフは頭数がいればいいというものではない。 一人一人のスタッフがきちんと仕事ができなければ、適正な人数を決めることすらできないのだ。もちろん、人によって能力の違いはある。だから、そのデコボコを穴埋めできるような教育・訓練を徹底していくことが大切なのである。その意味では、スタッフとスタッフの組み合わせも考慮しないといけない。そして、絶対にスタツフに無理を押しつけないこと。長続きしてもらえなければ、安定したお店の運営はできないのである。
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前項で材料のロス管理の大切さを述べたが、つねに正確な材料費を把握しているためには、効果的な在庫管理が不可欠だ。そのために行う必要があるのが、材料の棚卸しである。棚卸しはコンビニをはじめ一般の小売業でも行われている在庫管理の基本だが、飲食店でも非常に大切な意味をもつ。
一般に小さな飲食店では、材料費のとらえ方が非常に雑だ。要するに、毎月の材料の仕入額をそのまま材料費としているわけだが、これではその月の正確な材料費はつかめない。なぜなら、前月末の在庫量と当月末の在庫量がまったく同じになることはあり得ないからである。つまり、先月仕入れた残りがあったり、今月仕入れたが使いきれなかった材料が残っていたりするわけだ。
そんなに細かいことを言わなくても、どうせ使うのだからと考えているお店が少なくないが、そういう意識だからロスやムダが発生しやすくなるのだし、また、発生していても気づきにくい体質になってしまう。
当月の正確な材料費は、次の式で計算される。
当月使用料(売上原価)＝前月棚卸高＋当月受入高(仕入高)-当月棚卸高
こうしてみると、当月の仕入額をそのまま材料費にしていることが、いかにいい加減な材料費管理かがわかるはずだ。当月の仕入額なら伝票を集計すればすぐにつかめる。しかし、それでは厨房の冷蔵庫や倉庫などにある在庫の量も金額もわからない。そして、この在庫高は、棚卸しを実施しなければ把握できないのである。
棚卸しの必要性はわかっていても、面倒だからと実施しないお店が非常に多い。しかし、小さなお店であれば、在庫量といってもたかが知れている。最低でも月に１回は実施してほしい
というのも、棚卸しは在庫量の確認ということだけでなく、材料の品質チェックと正確な発注にも欠かせないことだからだ。とくに生鮮品が多いお店の場合は、このチェックを怠るとすぐにロスが出てしまう。
棚卸しが面倒になるのは、やりやすい態勢になっていないことも原因のひとつである。あらかじめ適正な標準在庫量を決めて、材料のストツク場所や配列順序を決めておけば、それほど大変な作業ではない。棚卸表を作成しておくとより間違いがないが、できれば仕入業者別にしておくといい。
また、原価管理を徹底させるには、材料の納品時のチェックも欠かせない。これには、検数。検量、検質、検算の３つがある。
検数・検量で大事なことは、納品時に必ず現品に当たって確認するということだ。納入業者に悪意がなくても、数や量のミスはいつでも起こり得る。こういうミスは、発注書と納品書を見比べても絶対に発見できない。
数と量をチェックしたら、次は品質のチェック、検質である。とくに生鮮品の場合は、品質は商品のクオリティーを直接左右する最も重要なポイントだ。もしも傷んでいたら大きな損失になつてしまう。アルバイトなどに任せずに、必ず責任者が自分でチエックするようにすべきである。
検算は言うまでもないが、注意ポイントは単価である。これもミスがないとは限らないから、必ず行うことだ。
飲食業の最大のメリットは、他のビジネスに比べて粗利益率が群を抜いて高いことだ。 一般に６５〜７０％にもなる。
ところで、粗利益とは、売上高から材料原価を引いた残りである。ということは、まず材料費を抑えればその分粗利益が増え、利益が出しやすくなるわけだ。理屈の上では、高粗利益率というこのビジネス特有のメリットをさらに大きくできることになる。
とはいっても、単純に材料費を下げることは、商品力を低下させるだけである。お客様の目がシビアないまの時代、適正な材料費をかけなければ、他店との競争に勝ち残ることはできない。実は、 一般の飲食店が抱えている問題は、粗利益率をいま以上に高められるかどうかということではないのである。経営に求められているのは、適正な粗利益率をつねに維持することなのだ。
たとえば、予定の計算上は６８％の粗利益率のはずなのに、毎月の結果は６９％とか７０％になっているというケースはざらにあるが、これは材料のロス・ムダを見過ごしている結果にほかならない。このロス・ムダを徹底的に排除することが、粗利益率を適正値に保ち、確実に利益を出していくことにつながるのである。わずか１％などと軽く考えてはいけない。２００万円の１％は２万円である。この２万円の利益を稼ぐのに、何人の客数が必要になるのか。よく考えてみてほしい。
飲食店では通常、調理ロスや廃棄ロスなど、いろいろな材料ロスが発生しているものだ。材料原価の管理とは、このロス率をできるだけ低くするための努力のことをいう。
ロス率自体は、標準原価率と実際の原価率の差を計算すればすぐにわかる。やっかいなのは、具体的にどの材料でどのくらいのロスが出ているのかが、なかなかつかめないことだ。しかも、食材はいろいろな商品に流用されている。すべての材料についてのロスを正確に把握するというのは、実際問題として不可能なわけだ。
そこで、主要食材に絞り込んだ重点管理の必要が出てくる。細かいロスは仕方がないとして、使用頻度と使用量の多い食材のロス・ムダを徹底的に排除するのである。
ここで覚えておいてほしいのがＡＢＣ分析の手法だ。ＡＢＣ分析とは、通常はどの商品が売れているか、どの商品の粗利益の貢献度が高いかといったメニュー分析に用いられる分析手法である。
メニューの中には必ず、売れ筋商品とそうでない商品とが混在している。また、売れてもあまり儲からない商品もあれば、あまり数は出なくても、儲けの大きい商品もある。そういう商品それぞれの特性を的確につかみ、効果的なメニュー改定をしていくことで、お客様のニーズとのズレを修正していく。ＡＢＣ分析は本来そのための手法であり、お客様の支持度を見るための出食数ＡＢＣ分析、売上高への貢献度を見る売上高ＡＢＣ分析、粗利益高への貢献度を見る粗利益高ＡＢＣ分析の３つの手法がある。
分析といっても、やり方は簡単だ。たとえば、出食数ＡＢＣ分析の場合は、まず月間の商品（品目）別売れ行き個数を集計し、個数の多い順に並べる。次に、全体の個数を１００として各品目別の構成比を算出し、その構成比を順次累計する。そして、累計構成比が上位から７５％までの品目をＡランク、９５％までをＢランク、それ以下をＣランクとする。これだけである。
売上高ＡＢＣ分析の場合は、売行個数に単価を掛け、粗利益高ＡＢＣ分析の場合は売上高にそれぞれの商品の粗利益率を掛けて算出すればいい。
さて、主要食材の管理には、このうちの出食数ＡＢＣ分析を用いる。これは本来、売行個数の多い商品を特定するための分析だが、通常、売れている商品と使用頻度（量）の高い材料はほぼ一致するからである。一般に、Ａランクに入るのは全商品のうちの１０〜２０％程度。メニュー全体で４０品目とすると、そのうちの５〜６品目程度である。このごくひと握りの売れ筋商品の材料を管理するだけで、全材料の７５％が管理できることになるわけだ。
実際の管理では、とくに廃棄ロスに注意したい。たとえば、魚介類や野菜類を腐らせてしまう（在庫管理のロス）ことはもちろん、野菜の皮など処理すれば使える部分を捨ててしまうなど、つまらないムダを徹底的になくすことだ。慣れないうちはオーダーミスや調理の失敗といった調理ロスも出るだろうが、できるだけ早く改善していかなければいけない。
利は元にありというが、原価管理がいい加減では、いくら粗利益率の高い飲食業でも、適正な利益を上げることはできないのである。
前項で説明した損益分岐点売上高の考え方を使うと、利益を確保するために必要な客数と売上高を求めることができる。
一般的な飲食店の各経費の対売上高比率の指標は、材料費率３５％、人件費率２５％、諸経費１４％つまり、３つの経費を足した変動費率（対売上高比率）は７４％ということになる。この数字を使って考えてみよう。
わかりやすいように、客単価は１０００円とする。
この場合、お客様が１人来店したときの売上高は１０００円で、そのコストとしての変動費は７４０円である。したがって、お客様が１人増えるごとに、２６０円（１０００円１ ７４０円）が残ることになる（この２６０円には固定費も含まれている）。客数が２人なら２６０円×２＝５２０円だ。こうして残った価値を「限界利益」と呼ぶ。限界利益というのは聞き慣れない言葉だろうが、そのまま覚えて差し支えない。
グラフ(ｃ)は、この限界利益が客数の増加と比例して増えていく関係を表したものである。
売上高線と変動費線の間が限界利益であり、次の式で表される。
限界利益＝売上高-変動費
限界利益率＝1-変動費率
さて、損益分岐点売上高とは、売上高と経費の総額が同じになる売上高だった。ということは、損益分岐点売上高は、固定費と限界利益とが同額になるときの売上高でもあるわけだ。そして、固定費は売上高の増減に関係なく一定なのだから、売上高が損益分岐点を超えると、限界利益から固定費を引いた残りが「利益」ということになる。そこで、損益分岐点売上高は次の式でも表される。
損益分岐点売上高＝固定費／限界利益率
グラフ(d)は、前項のグラフ(a)のタテ軸を売上高に、横軸を客数に取り直したものだが、こうすると損益分岐点客数を表す。計算式は次のようになる。
損益分岐点客数＝固定費／お客様一人当たりの限界利益さらに、もう一歩推し進めて考えてみよう。損益分岐点売上高では、固定費と限界利益が同額だが、それを超えると「利益」が出る。それなら、確保したい利益（目標利益）も固定費と考えてみよう。そうすれば、日標利益を確保するための売上高も求められることになる。計算式は次の通りである。
必要売上高＝(固定費+日標利益)/限界利益率
このように、お店が必要とする客数と売上高は、あらかじめ計算によって求めることができる。そして、この数字を把握していれば、どの時点から利益が出ているのかということが簡単にわかるわけだ。
ただし、こういう計数管理をするためには、各経費をつねに適正な状態に保つ努力が不可欠だ。どんなビジネスも収益性を高めなければうまみはないわけだが、収益性を高める手段はただひとつ、級密な計数管理を実践し続けることである。
経営において最も大切なことは、どの時点から利益が出るのかをあらかじめ知っておくことだ。
１カ月間営業して、その結果を集計してみたら利益が出ていたというのでは、逆の結果に転落する可能性が高い。なぜなら、どの時点で利益が発生するのかを把握できないのでは、材料費や人件費など各経費のコントロールのしようがないからである。これではまさに水商売感覚、いきあたりばったりの経営としかいいようがない。
経営者に求められるのは、たまたま利益が出たというのではなく、いかにして利益を確保するかという発想だ。その考え方の基本となるのが、損益分岐点売上高である。
損益分岐点売上高とは、売上高と経費の総額が同じ状態の売上高をいう。簡単に言えば、収支トントンの状態である。したがつて、この売上高を超えれば利益が出るわけだ。
グラフは、売上高と経費の関係を表したものである。グラフ(a)とグラ(b)とは一見すると別のグラフのようだが、実は両方とも同じ内容を表している。違いは、固定費と変動費の線の引き方である。
まずグラフaから見てみよう。このグラフでは、変動費線が売上高に比例して伸びており、その上に平行して固定費線が引かれている。そして、経費の総額とは固定費と変動費を足したものだから、固定費線が売上高線と交わる点（Ｐ点）が損益分岐点になる。もちろん、実際には売上高がゼロでも変動費はいくらか掛かっているわけだが、理論上、売上高がゼロの場合は変動費もゼロと考える。
一方、グラフbでは、まず固定費線を引き、そこから変動費線が伸びている。固定費は売上高がゼロでも一定額かかる経費だから、変動費線の下の部分が経費の総額になるわけだ。そして、変動費線と売上高線とが交わるＰ点が損益分岐点になる。
結局、当たり前のことだが、どちらのグラフでも、売上高線と経費の総額とが交わった時点（収支トントン）が損益分岐点になるわけだ。
損益分岐点を下げるには、まず固定費を下げる必要があるが、この考え方は、グラフaのほうがわかりやすいかもしれない。要するに、初期条件をできるだけ低く設定するということだ。とくに家賃を低く抑えることは、利益を出しやすくするための重要なポイントである。
ただ、固定費を低くするのにはおのずと限度がある。したがって、材料費や人件費、諸経費といった変動費を上手にコントロールすることが、収益性を高める上で最も重要な課題になるわけだ。
損益分岐点売上高を求める計算式は次の通りである。
損益分岐点売上高＝固定費/ {１-（変動費/売上高)}
前項で見たように、飲食店の経営には実にさまざまな経費がかかる。表は、飲食店の損益計算書のモデルである
損益計算書とは、 一定期間（毎月、年間）の営業成績を明確にするため、すべての費用と収益を一覧表にしたもので、これを見れば、いくら儲かったか（儲からなかった）がひと目でわかる。また、売上高と比べた各費用の割合もわかるから、適正な運営内容かどうかの判断材料になるわけだ。
準備編で述べたように、飲食業の２大メリットは、投資額が比較的小さいことと、他のビジネスに比べて粗利益率が抜群に高いことだった。投資額が小さいから、だれにでもチャレンジできる。そこまではいい。
問題は、高粗利益率のメリットをどう生かすかである。粗利益とは、売上高から材料原価を引いた残りの金額だ。ということは、この粗利益ですべての費用をまかない、なおかつ利益を出していかなければならないわけだ。粗利益率が高ければ利益など簡単に出るのでは、と思うかもしれないが、そういう考え方は非常に危険である。粗利益率が高いことがメリットなのは、あくまで利益を出しやすいということであり、確実に利益が出るという意味ではない。そこを誤解するから、つまらない失敗のケースが後を絶たないのである。
大事なのは、日標利益を確保するためには売上高はいくら必要で、経費はどのくらいに抑えなければならないのか、という確かな見通しをもつことだ。この見通しを計数的な視点でもつことが、経営の基本なのである。飲食店の経営は、支出と収入の繰り返しだ。確実に利益を出していくには、売上高を大きくするための努力と、原価をつねに適正な範囲に収めるようにする管理が不可欠になる。
要するに、シビアな原価意識をもたなければいけない、ということだ。この意識の持続と実践があってはじめて、小投資・高粗利益率という飲食業のメリットを享受できるのである。
さて、ここでもう一度、損益計算書に戻ろう。前項の表に比べて各費用の分類が細かくなっているが、大きく分類すれば、①一売上高、②材料費、③粗利益高、④人件費、⑤諸経費、⑥初期条件、⑦経常利益の７項目になる。１月の欄に入っている数字（％）は、これら７大項目の指標（適正標準値）とされている数値（売上高に対する割合）である。
損益計算書はお店の運営を始めてからの数字ということになるが、計数管理は毎月の経費だけで終わるわけではない。オープン後は、開業費用として調達した借入金を返済していかなければならないからだ。これらすべての支出を超える売上高があってはじめて、利益を確保できる。そこで大事になるのが初期条件である。
初期条件とは、地代。家賃、支払金利、減価償却費の３つの固定費（リース料、本部費があればこれらの費用も含む）の合計だ。オープンの時点で支払金額が決まっており後からの変更がきかないため、初期条件と呼ばれている。したがって、利益を出しやすくするにはまず、初期条件の設定をできるだけ低くする必要があるわけだ。
初期条件の指標の数値は対売上高２０％だが、こんな数字が成り立つのは、粗利益率が高い飲食業くらいのものである。逆に言えば、他のビジネスに比べて少ない売上高でも十分に利益を出せるということだが、初期条件をさらに低く設定すれば、それだけ楽に利益が増えるということを意味する。ここが大事なところである。
また、減価償却費と純利益を足した金額をキャツシュ・フローと呼ぶ。減価償却費は帳簿上では費用だが、実際の支出を伴わない費用である。つまり、その分の現金は手元にある。したがって、キャツシュ・フローは借入金の毎月の返済可能額の上限ということになる。よく資金繰りに行き詰まるというのは、返済予定額が返済可能額を超えている場合だが、キャッシユ・フローさえしっかりと管理していれば、返済に困ることはない。
飲食店の運営にはさまざまな経費がかかるが、それらを吸収してさらに利益が出るのは、ひとえに粗利益率が高いからである。ただし、そのメリットも、適正な投資額（借入金）でなければ発揮できないが、そもそも小さなお店は、過大投資をする必要がない。小投資でオープンできるというメリットを追求することが、ひいては高粗利益率というメリットも自然と引き寄せてくれるのである。
学業のかたわら、18歳から飲食店で働きながら実践的な飲食業を学び、23～25歳で6店舗の飲食店経営を手掛け、超繁盛化。赤字店の1ヶ月での黒字化など奇跡を起こし注目を集める。 26歳の時、実践的な「飲食コンサルタント」として独立。個性的な店、地域一番店を目指し、情熱ある現場直接指導に力を注ぎ、 全国の飲食店3000店舗以上を指導。指導歴日本一のフードコンサルタントとして数多くの難問を解決。不振店を繁盛店へと生まれ変わらせる手腕は業界屈指のリーダーとして国内外で高く評価されている。
