店長にとっての最大のテーマは、いかにたくさんのお客に支持されるお店にするか、ということだ。そのためには、トップの思想、経営方針を、部下を通じてお店のなかに具現しなければならない。このことは、本書のなかで何度も繰り返してきた。
しかし、実際の営業は部下がするのだ。肝心なのはここである。つまり、部下を訓練し、適切な人員配置をおこなう技術が店長にとって必須の技術であることはいうまでもないが、何よりも大事なのは、部下の意欲をかきたてる技術なのである。店長のマネジメント技術は、ここに集約されるといってもいい。
では、どうすれば部下はヤル気になるのか、ひとことでいえば、確固としたビジョンが示せることが、その最大の条件である。
ビジョンとは将来の見通し、未来像である。たんなる夢や予定ではない。何年か後にこういう姿になっているという、具体的な計画だ。人間が仕事に意欲をもって取り組めるのは、このビジョンが明確なときである。
よく先のことなどわからない、という人がいるが、そういう人が真剣に仕事に取り組んでいることは、まずあり得ない。いまが大事だ、などというかもしれないが、実際は場当たり的な仕事になっている。どうなりたいのかという、日標も計画もないのだから、当然である。目標がなければ、成長もしない。
これはお店＝会社も同じである。企業にとって経営理念と長期的戦略が大切なのは、それなくしてビジョンをもてないからだ。五年後、卜年後にどんな会社になりたいのか、という具体的な目標がなければ、お店の将来像など見えてこない。そんなお店では、あなただって本当のヤル気は起きないはずだ。こんなお店に勤めていていいのだろうか、自分の将来はどうなるのだろう、と不安に駆られるに違いない。ビジョンのないお店では、部下も不安になっているのだ。
ところで、経営理念や長期経営計画で「従業員の幸せを築く」と謳っている会社が少なくない。もちろん、人間として従業員の幸せを願うのは当たり前のことである。あなたも国には出さなくても、同じ思いだろう。
しかし、ひと口に、幸せといっても、その条件は人それぞれである。そこで、会社として最低限実現してあげることのできる、また実現しなければならない「幸せ」を考えてみよう。というより、むしろ「幸せ」のための条件といったほうが適切かもしれないが、それは待遇改善である。
待遇にもいろいろな要素があるが、一般には、給与、労働時間、福利厚生、そして労働環境の四つが主な要素とされている。では、これらを改善するには何が必要かというと、それはおカネである。
従業員に十分な待遇を与え続けていくには、会社におカネがなければならない。そのためにはまず、お店が繁盛するとともに十分な収益性をもち、なおかつ会社としての安定性と成長性を有していなければならない。そして、その繁盛を実現するパワーの源は、ほかならぬ従業員なのである。
もちろん、会社としての財務戦略の裏付けがなければ成り立たないわけだが、ここで大事なことは、みなの幸せを実現するためのビジョンがあるということ、そして、そのビジョンをあなたが、部下に語ることができるかということなのだ。
店長に強いリーダーシップが求められるが、リーダーシップとは、たんに部下に命令し、動かすことだけではない。部下に信頼されてはじめて、本当のリーダーシップが確立されるのだ。そしてその信頼感が生まれるのは、部下が、自分たちが幸せになれるという確信をもてるときである。
もちろん、会社としてのビジョンは、トップが策定するものだ。しかし、それを現場の人たちに直接語りかけることができるのは、店長だけである。
学業のかたわら、18歳から飲食店で働きながら実践的な飲食業を学び、23～25歳で6店舗の飲食店経営を手掛け、超繁盛化。赤字店の1ヶ月での黒字化など奇跡を起こし注目を集める。 26歳の時、実践的な「飲食コンサルタント」として独立。個性的な店、地域一番店を目指し、情熱ある現場直接指導に力を注ぎ、 全国の飲食店3000店舗以上を指導。指導歴日本一のフードコンサルタントとして数多くの難問を解決。不振店を繁盛店へと生まれ変わらせる手腕は業界屈指のリーダーとして国内外で高く評価されている。
